De mensen in een organisatie moeten
respect voor zichzelf kunnen hebben'
eusdenaar dr. F. Haselhoff hoogleraar Bedrijfskunde aan Groningse universiteit:
De ratio wordt vaak in omgekeerde richting gebruikt: we
lóen dit, maar dan moeten we nog een verhaal hebben'
'De formele machtsstructuur is vaak een
fake, die bestaat vaak helemaal niet'
'Ik beschouw winst veel
meer als middel, dan als doel'
interview
DONDERDAG 4 JUNI 1987
LEUSDEN - Op 28 april sprak Dr. F. Haselhoff uit Leus
den een oratie uit bij zijn aanvaarding van het ambt van
hoogleraar in de Bedrijfskunde, in het bijzonder Strate
gisch Management, aan de Rijksuniversiteit van Gronin
gen. Zijn oratie „verbeeldingskracht en macht (Hoe ver
reikt strategisch management?)" was de neerslag van vele
jaren studie, denkprocessen en handelen in de practijk.
Van huis uit is Prof. Dr. Haselhoff organisatieadviseur.
In 1957 ging hij bij Raadgevend Bureau Berenschot in
Utrecht werken, in een tijd dat het vak bedrijfskunde niet
leek op wat het nu is. Het werd in processen van productie
nog volslagen beheerst door tijdstudies en rationalisatie
van de werkvloer.
Professor dr. F. Haselhoff: '...de werkelijkheid laat zich met helemaal vereenvoudigen..
„Het eerste dat ik in 1957 bij Be
nschot moest doen was tijdstu-
es maken in de naaizaal van een
infectiebedrijf. Wij hadden in die
d opdrachten die vooral gingen
de richting van het standaardise-
n van productieprocessen, het
ellen van normen en tarieven vol-
ins welke de mensen hun inko-
en betaald kregen.
Eigenlijk heeft het vak m de 60er
ren een enorme ontwikkeling
lorgemaakt van de werkvloer
lar de directiekamer. Het was
jn hele revolutie in ons vak. Wij
adeerden ons lam op alle meuwe
itwikkelingen want onze akade-
osche opleiding was volstrekt niet
ildoende geweest. De ontwikke-
ag ging toen steeds meer in de
chting van advieswerk op voort-
arend hoger niveau, de proble-
en kwamen meer en meer te lig-
;n in het tijdsbestek van de lange
rmijn omdat er m de markt bij-
x>rbeeld een verzadiging optrad,
en inzag dat men niet verder kon
et de oude technologieën. Er
wamen nieuwe technologieën,
euwe uitvindingen, nieuwe be-
njfstakken. Je zag de automatise-
ng komen. De bedrijfskunde
reeg enorme injecties daardoor:
en werden er echt vragen aan
;steld, die te maken hadden met
3 ontwikkeling van het gehele be-
njf, de gehele onderneming."
„Die ontwikkeling, dat de mark-
in met meer creativiteit bewerkt
ioesten worden, dat de technolo-
1e een belangrijke motor werd
oor nieuwe ontwikkelingen, heeft
rtoe geleid dat het vak strategisch
sanagement opkwam. Het eerste
«langrijke boek dat in Europa
rote indruk heeft gemaakt was
in Igor Ansoff, een Amerikaan die
Nederland in die tijd veel semi-
ars gaf. Ansoffs boek verscheen
11965 en heette „Corporate Strate-
i" In 1969-1970 heb ik bij hem
ewerkt. Hij predikte in Europa het
rategisch management.
Ansoff was van huis uit een wis-
undige en had een zeer sterk ra-
onalistische benadering. Hij is de
rondlegger van de synoptische
enadering waar ik het in mijn ora-
e over heb. (synopsis overzicht;
et is een totaliteitsbenadenng die
e strategieformulering vooral als
en denkproces ziet). Hij heeft mij
norm aan het denken gezet.
Toen de ontwikkelingen kwa-
:en van de marktverzadigingen
peelde een aantal buitenlandse
iviseurs daar heel goed op in. De
merikaanse adviseurs kwamen
ns beconcurreren op een gebied
aar we eigenlijk mets konden. Èij
erenschot verloren wij enkele
rote bedrijven aan die adviseurs,
t ben toen door de leiding van
erenschot vrijgesteld om naar
merika te gaan omdat Prof. An-
)ff juist opdracht had gekregen
m aan de Vanderbilt Umversity in
ashville een Graduate School of
lanagement op te richten. Met
taalf professoren en met twaalf
udenten uit alle delen van de we-
ïld ging hij aan de slag. Bij het
rategisch management speelt
altijd de synoptische benade-
ng een rol. Er zijn nu nog altijd,
rganisatieadviseurs die vooral
vanuit de hersenpan" proberen tot
m strategie te komen. Wil je voor-
imen dat zo'n strategie een vrome
ens blijft dan moet je ook de con-
ües scheppen waardoor die
rategie tot leven kan komen. Daar
lat mijn oratie over."
IOTIVATIE
„De vraag komt dan op: is het
el noodzakelijk dat iets rationeel
oet zijn om het tot leven te bren-
m? Er zijn mensen die denken
als je iets goed kimt beargu-
snteren de mensen het dan wel
5en. Maar, mensen doen alleen
!s wanneer ze gemotiveerd zijn
n het te doen, en een motivatie
)mt niet alleen mt de hersenpan,
e komt ook, zoals de Amerika
an zeggen, mt de „guts" (letterlijk:
innen). In 1977 heb ik daarover
proefschrift geschreven dat
delfde indeling heeft, „Onderne-
ingsstrategie, een dilemma." Je
int de oratie zien, als was dat niet
de vooropgezette bedoeling, als
een voortzetting van het idee dat ik
in mijn proefschrift heb opgedaan.
In de 60er jaren was er een op
gaande conjunctuur. De synopti
sche benadering werkte immers:
„The sley was the limit". In de 70er
jaren kwam de depressie. Toen
moest strategisch management
veel subtieler en genuanceerder
worden. Het werd ook harder. Men
ging strategisch management met
oorlogvoering vergelijken. Het
werd grimmiger: daar komt het no
nonsense management vandaan. In
de practijk van de strategisch ma
nagement omstreeks 1972-1973,
parallel lopend met de conjucture-
le ontwikkeling toen er allerlei
weerstanden in de marktomgeving
ontstonden (de oliecrisis) kwamen
er moeilijkjeden in de toepassing.
De verzamelde informatie, die ge
combineerd, gededuceerd enzo
voorts moet worden, is in deze be
nadering heel belangrijk, en in de
toppen van de bedrijven gaan de
braintrust ontstaan. De zogenaam
de „corporate planning units"
groeien enorm en gaan een eigen
leven leiden. Naar beneden toe,
maar ook naar de top."
BLOEDSTROOM
„Ik vind dat je strategische plan
ning in de bloedstroom van de or
ganisatie moet brengen. In 1978 -
nadat ik in 1971 bij Berenschot was
weggegaan en als wetenschappe
lijk hoofdmedewerker aan de Eco
nomische Faculteit van de Vrije
Universiteit was gaan werken - ben
ik als éénmans organisatieadvies
bureau aan de slag gegaan. Ik ben
ontzettend geïnteresseerd in hoe
mensen met elkaar omgaan, en ik
ben een bruggenbouwer naar alle
wetenschappen toe, wat goed is
voor strategisch management om
dat dat een generalistisch vak is."
GEBAKKEN LUCHT
„Als je alleen maar bezig bent
met generalisatie en afstand nemen
ben je in dit vak bezig met het
verkopen van gebakken lucht.
Vooral omdat je adviseur bent
moet je zorgen dat de mensen ge
motiveerd raken. De oplossing
voor problemen en ook de werke
lijkheid liggen nooit m uitersten. Be
zeg wel eens dat je de ballen doel
matigheid, zingeving en overleving
alle drie m de lucht moet houden,
want als je er één uit je vingers laat
glippen gaat er echt iets mis. Zoals
ik in mijn oratie zeg: als bedrijven
echt in de moeilijkheden komen is
overleving alles, maar als je te lang
alleen met die overleving bezig
bent lopen de mensen weg en loopt
het uit de hand.
Ik dacht: er is toch iets méér dan
alleen de synoptische benadering,
en dan kom je op de politieke en de
interpretatieve benadering, waar
bij je je afvraagt hoe beslissingen
tot stand komen. Beslissingen ko
men beslist met tot stand doordat je
alleen maar op een heel logische
manier een probleem aanpakt. Dat
kan hoogstens een kader aange
ven en jou prikkelen om alternatie
ven te vinden.
PAARD IN DE MOND
„Hoe gaat het nu echt? Een
vriend van mij van de Harvard Uni
versity zei. „Wij moeten het paard
in de mond kijken als we het ko
pen." Die had daar een boek over
geschreven, was in allerlei bedrij
ven binnengegaan en had laten
zien hoe het proces werkte. Later
kwamen daar ook grote namen bij
als Mintzberg.
Dan ontstaat de worsteling:
moeten we weer naar beneden
naar de organisaties: daar gebeurt
de besluitvorming vaak „dirty" en
is het met zelden een proces van
„mutual back scratching". De ene
dienst is de andere waard: wil jij mij
krabben op de rug, dan krab ik jou
morgen op de rug. Je ziet dat die
politieke processen gauw een ei
gen leven gaan leiden. Voor een
belangrijk deel komt dat door
machtsverhoudingen.
Wat zich in een bednjf afspeelt
als je daar niet al te veel stuur aan
geeft is dat mensen op een manier
met elkaar omgaan, die vanuit ei
gen belang is ingegeven. Dus is het
nodig dat daar iemand boven staat,
die zorgt dat er een zekere samen
binding komt. Als je die samenbin
ding vanuit de logica maakt denk ik
dat die niet leeft. In 1967 las ik al:
„Good, Managers don't make Poli
cy decisions". Dat betekent dat een
goed manager, als er een beslis
sing moet worden genomen ervoor
zorgt dat er al iets aan de hand is in
het bedrijf. Het is belangrijk dat
een topmanager een keus maakt
van wat er in een bedrijf leeft, want
dan heeft datgene wat er naar vo
ren komt een draagvlak."
VERBEELDINGSKRACHT
„Dat is dan een combinatie van
de politieke benadering en de ver
beeldingskracht. Waarvoor is een
organisatie er? In mijn oratie heb ik
genoemd dat die er in laatste in
stantie is voor alle mensen die er
omheen staan. Als je een goede
strategische analyse wilt maken of
een bedrijf het goed doet, heb je
als entenum de mensen die er om
heen staan, die er belang bij heb
ben, die er door bediend worden,
die er in werken, die er aan leve
ren. Het is moeilijk om een keuze te
maken tussen een beetje meer sa-
lans voor de medewerkers en een
beetje meer winst voor de aandeel
houders. Daar zijn geen regels
voor.
Als je de macht zijn gang laat
gaan is het een bruut dirty proces.
Macht heeft een slechte naam.
Maar ik heb ook ergens gezegd:
„Macht heeft ook een positieve in
houd als vaardigheid, vermogen
Creativiteit en informatie beteke
nen ook macht." Vanuit die politie
ke processen, hoe mensen met el-
kaai omgaan, mekaar een beentje
lichten, ideeen hebben over de
werkelijkheid die een ander met
heeft, kom je tot het begrip cul
tuur."
CULTUUR
„Men spreekt op het ogenblik in
ons vak ook veel over organisatie
cultuur. Het is de manier waarop je
met elkaar omgaat, wat je belang
rijk vindt, welk respect je voor el
kaar hebt. Een vriend van mij die
socioloog is zei: „Jij hebt de socio
logie neergezet. Daar ben ik blij
mee. De sociologie zit toch altijd al
zo m het verdomhoekje."
Wat er komt boven op het om
gaan van mensen met elkaar, de
macht die we willen uitoefenen, de
winst die we willen maken, schept
wel de condities maar is niet dat
waarvoor we hier met elkaar bezig
zijn. Ik beschouw winst veel meer
als een instrument dan als een doel.
Winst is een instrument om een
organisatie levend te houden, te
laten groeien, zich te laten ontwik
kelen.
Natuurlijk betekent dat dat, als
iemand zijn geld er aan geeft, hij
daar rendement op wil hebben,
maar het gaat uiteindelijk wel om
de mensen, en dan ben ik ook be
reid om mij eens wat af te zetten
tegen het no nonsense manage
ment dat de bottomline, het laatste
winst- of verliesbedrag, helemaal
centraal stelt. Dan zeg ik: Pas op dat
we daarmee geen zaken verhezen
waarmee ons hele ecomonische en
maatschappelijke leven verarmt."
L'IMAGINATION AU POU-
VOIR
„Een van de kreten uit 1968 van
de révolte m Panjs heb ik meege
nomen: laten we iets van de ge
schiedenis leren. Het is allemaal
niet verwezenlijkt, maar die men
sen hebben toch wel iets gezegd
dat de moeite waard is. Wat er nu
gebeurt is dat no nonsense dóór
slaat. „Ik heb de neiging om, hoe
noemen we dat, links te zijn in
rechtse kringen en rechts in linkse
kringen. Als organisatieadviseur is
je laatste opdracht immers altijd:
getting things done.
Dan kom ik nu op een moeilijk
stokpaardje waar ik zelf nog niet
helemaal uit ben. Ik heb het boek
van Marshall Bermann gebruikt
over modernisme. We hebben nu
ook de tijd van het postmodernis
me dat zegt: waar zijn we mee be
zig? In het begin van mijn oratie
heb ik gezegd: de moderne wereld
is sterk gebaseerd op het rationele.
Je ziet dat in de internationale „do
zen architectuur", bij Mondraan en
De Stijl. Nu komt er met het postmo
dernisme een omslag van dat vol
slagen dóórgerationaliseerde in
onze handel en wandel.
Nu zie je onder de cultuurfiloso
fen en in de kunstwereld het over
stijgen van het modernisme, en nu
verbeeld ik me dat ik daarvan zou
kunnen leren. Van de ratio gaat een
macht en een autoriteit uit. De Futu
risten in Italië zijn in het vaarwater
van Mussolini gekomen. Ik heb er
gens in mijn oratie gezegd: ik wil
contact met filosofen. Daar ben ik
nu mee bezig. Waar loopt die ratio
nalisering van de maatschappij op
uit? We zien allerlei verschijnselen
waar we grote zorg over hebben
als misdaad en dergelijke. Dit alle
maal probeer ik mee te laten reso
neren als ik met dit vak bezig ben."
DOMINEREN
I
„In de organisatieliteratuur zie
het vak Strategisch Management
steeds meer domineren. Het is ook
een vak dat een glamour heeft.
Men heeft er prachtige fantasieën
over, maar ik heb wat zwetende
handen gehad, hoor. Het is een
zeer moeilijk vak.
U hebt hier wat dmgen opge
schreven. „Hoe worden beslissin
gen via het informele circuit geno
men. Vaak denkt men dat beslis
singen via het officiële circuit tot
stand komen maar ze komen vaak
via het informele circuit tot stand.
Dat een andere machtsstructuur
heeft."
De formele machtsstructuur is
vaak een fake. Die bestaat vaak
helemaal niet. Het is een machts
structuur die in een organisatie
schema wordt weergegeven en
waarvan de mensen dan denken
dat die de verhoudingen weer
geeft. Macht is ook heel gediffe
rentieerd. In iedere menselijke re
latie is macht een heel relatief be
grip. Je bent nooit oppermachtig
ten aanzien van alles. Goede top
managers hebben een feillos ge
voel voor de feitelijke machtstruc
tuur. Die laten zich ook geen oor
aannaaien over organisatiesche
ma's. Het zijn over het algemeen de
technocraten die een blinde vlek
hebben voor het sociale. Daarom is
een bedrijfskundige of een orga-
nistieadviseur per definitie niet een
goed manager. Een goed manager
is dat kleine aannemertje om de
hoek die met een paar bouwvak
kers een gebouw mpet optrekken,
maar ook in grote bedrijven heb ik
het vaak meegemaakt dat topma
nagers daar een feilloos gevoel
voor hebben. Alleen macht aan de
top van die grote bedrijven bezorgt
vaak afstandelijkheid. Kijk maar
naar Ogem die daaraan kapot is
gegaan, terwijl een aantal afge
splitste bedrijven met notabene de
zelfde mensen aan de top het mo
menteel echt goed doen.
Een manager is eigenlijk een or
ganist die een enorm complex or
gel bespeelt. Het orgel moet het
doen. In belangrijke mate moet hij
er op kunnen vertrouwen dat het
goed werkt. Alleen op een gege
ven moment moet hij er een pijp
uitgooien, en ergen weer eens een
andere pijp inzetten Daar moet hij
het lef voor hebben."
VERLOEDERD
„Hoe komt het dat er m Engeland
verloederde bedrijven zijn, die op
slag veranderen wanneer Japan
ners ze overnemen? Dan is er toch
iets van een goed leiderschap, van
fatsoen, van elkaar de eer geven,
van stijl, die de organisatie laat klin
ken zodat er echt iets gebeurt. In
een organisatie moet je het gevoel
hebben dat je met iets belangrijks
bezig bent. De mensen moeten res
pect voor zichzelf kunnen hebben.
Soms is het allemaal niet zo verhef
fend, maar als je het er met van
maakt verloederen we. Ik vind dat
er al heel wat gewonnen is als je
tegen elkaar kunt zeggen: We zijn
met iets bezig dat voor ons belang
rijk is. We hebben er een goede
tijdsbesteding aan, we hebben er
een goed leven door. Dairvoor
heb je de verbeeldingskracht no
dig, die het vermogen creëert om
te overleven, zowel voor de organi
satie als voor het individu in een
organisatie. De verbeeldings
kracht is vooral belangrijk om met
elkaar het leven interessant en de
moeite waard te maken.
We maken onze omgeving vaak
zo oninteressant. We huisvesten
onze bedrijven vaak in architectuur
die bij de wilde beesten af is. We
doen geen moeite om een bedrijf
aantrekkelijk te maken., In het so
ciale precies zo. Als het jaar om is
moet de directeur een soort cele
bration maken en een gevoel ge
ven van: we zijn en horen bij elkaar.
Amerikanen zijn daar sterk in. In
literatuur wordt op het ogenblik
veel aandacht gegeven aan ritue
len, aan het extra aandacht vragen
voor prestaties m een bedrijf."
SOGARCOATING
„Je moet natuurlijk oppassen dat
je met een fakewereld gaat leven
Dan ben je met sugarcoating bezig.
Dan zet je er een suikerlaagje om
heen. Geef aandacht aan Ideine
dingen, aan een effectieve commu
nicatie onderling in het bedrijf, aan
discipline en orde. Dan kom ik ei
genlijk op de essentie van mijn
oratie terecht je moet je organisa
tie niet uitsluitend zien als een ma
chine die productie maakt of inko
men verschaft aan mensen, zelfs
met als een organisme dat wil
overleven. Het is veel meer. Want
het is bijvoorbeeld ook een instru
ment van elkaar domineren, een
psychische gevangenis, maar ook
een bron van mogelijkheden, een
taalspel, een tekst, een cultuur, een
theater. Als je daar zó mee bezig
gaat is de organisatie net een
kristal. Je draait hem zó en hij geeft
dit beeld, je draait hem anders en
hij geeft dat beeld. Het zijn allemaal
facetten. Voor een bepaalde facet
heb je de creativiteit nodig die een
bepaalde interpretatie oproept.
Daarin moet je natuurlijk ook met
overdrijven.
Organisaties zien wij vaak als
een soort specialistische machine
waar de mensen maar een deel van
hun vermogens, hun faculteiten en
eigenschappen inzetten. Een aantal
dingen komen met aan de orde, en
dat vind ik jammer. Ik vind dat wij
nu zo langzamerhand een punt heb
ben bereikt van onze mogelijkhe
den, dat we moeten zeggen: we
moeten er méér van maken dan we
er van maken. Dat is cultuur."
ORGANISATIES
„We leven in een maatschappij
van organisaties. Dus die organisa
ties moeten allemaal op hun eigen
terrein, ik zou haast zeggen toch
weer een aantal dingen terughalen
die het nihilisme en de verloede
ring tegengaan. De mens heeft er
met genoeg aan dat het leven ab
surd wordt genoemd. Strategisch
management is daarbij de capsto
ne over alle andere vakken. Het is
een integratie van wat de studenten
m alle jaren hebben geleerd, en
daarmee moeten ze aan de slag.
Harvard busmess school spreekt
altijd van busmess policy, de cap
stone op het onderwijs van busi
ness administration. Dat maakt het
vak zo belangrijk.
U vraagt: in welke mate worden
beslissingen door politiek denken
bepaald om de eigen mensen te
sparen. Vooral ook met gebruik
making van al je psychische facul
teiten om met de werkelijkheid om
te gaan en niet alleen maar met de
ratio moet tot beslissingen worden
gekomen. Bovendien is een punt
dat er een rangorde m de maat
schappij zit van het intelligentie
quotiënt. Als je naast de ratio wat
meer ruimte maakt voor andere
faculteiten kun je er ook nog meer
mensen bij betrekken, hoewel je
natuurlijk geen fopstenen moet uit
reiken.
De ratio wordt vaak in omge
keerde nchtmg gebruikt, als een
rationalisatie achteraf. We doén
dit, maar dan moeten we nog een
verhaal hebben. Als je de succes
story van een bepaald bedrijf leest
schieten de tranen je in de ogen:
wat zijn die mensen slim geweest.
Maar dat is alleen allemaal van
achter af er naar toe gekeken. Echt
hoor, de garbagecan theone, de
vuilnisvattheorie is er, en die is no
tabene ontwikkeld door één van de
grootmeesters van ons vak, James
March. Hoe worden beslissingen
genomen, vraagt hij. Er waren
mensen rond die willen beslissen,
er waren oplossingen rond, er wa
ren problemen rond, resources
hulpmiddelen om iets te gaan
doen. Je ziet ook vaak dat oplossin
gen naar het probleem zoeken! Dat
is het UTationele waar je als mana
ger natuurlijk ook gebruik van
moet maken.
Ook de werkelijkheid zit met in
elkaar zoals wij die rationeel be
denken. Ik leg de werkelijkheid
voor een deel objectief op. Er is
een beweging van jou naar de
werkelijkheid toe. Dat maakt dat
wij, als we problemen moeten op
lossen, een stuk inspiratie nodig
hebben. We hebben een visie no
dig. Wij zijn in onze westerse cul
tuur door onze positivistische we
tenschap bepaald geworden in hoe
wij naar de werkelijkheid kijken.
Dat heeft gemaakt dat wij zo'n aan
dacht schonken aan die ratio, en
daar is het op een aantal punten
falikant misgelopen.
INFORMATIE
In hoeverre krijgen topmana
gers ook voldoende informatie van
mensen van lagere niveaus, vraagt
u. Er v/ordt vaak gezegd door des
kundigen: de zaak is zo moeilijk,
dat kun je allemaal niet uitleggen.
Dat is de dood in de pot, want men
sen kunnen veel meer aan dan je
denkt, zijn veel intelligenter dan
die super-intelligente mensen den
ken. Maar het kost tijd, en vooral: je
geeft iets van jezelf weg. Het is toch
nooit als je informatie hebt om die
voor jezelf te houden en daar ge
heimzinnig mee te doen. Toen bij
Philips alles zichtbaar werd op de
monitoren van het informatie sys
teem begonnen alle managers de
kriebels te krijgen: ze konden met
meer met informatie scharrelen-
Dat haalde hun macht weg.
In een volgende vraag staat: hoe
krijgt men informatie op strate
gisch niveau. In de praktijk kijkt
men vak duigen af (Amenka) zon
der ze zelf te verzinnen.
Dat is zo, maar er zit nog iets
anders tussen. Destijds hadden we
een boek van Servan Schreiber 'Le
défi Américain'. Daarin staat er
gens: Europa vond de technologie
uit, Amenka bracht deze op de
markt. Nu zeggen we hetzelfde van
de Japanners. Wat is iets nieuws?
Iets meuws moet bedacht worden,
maar de vork'moet ook aan de steel
gezet worden. Dan kom ik wéér mt
bij strategisch management. Nu zijn
wij aan het terugvechten met een
nieuw elan onder leiding van Wag
ner. The proof of the pudding is m
the eating. Dan zijn we terug bij het
uitgangspunt van de organisatiead
viseur, die alleen kan bestaan van
de „eating" van de opdrachtge
vers.
FOKKER
„Uw vraag over Fokker, waar
veel geld m wordt gestoken zonder
dat men weet wat daar m de toe
komst mt komt, heeft te maken met
de walgelijke onzekerheid waar
mee je altijd strategisch manage
ment moet bedrijven. Er zijn vele
theorieën over: doe niet alle eieren
m één mandje. Als het mandje mt je
handen valt ben je alle eieren kwijt.
Dus wat diversificatie. Maar aan de
andere kant: diversificatie is dood-
gevaarlijk, want dan ben je met
dmgen bezig die je met allemaal
even goed beheerst. „Build on
strenght", zei de grote Peter Druc-
ker.
Maar als je op kracht bouwt loop
je de kans dat je gaat specialiseren
en dat je met onzekerheden ook
alles verliest wanneer het misgaat.
Dat is bij Fokker het geval. Die
gooit zich op een bedrijfstak met
onzekerheden. Een pennestreek
en je kunt in een heel werelddeel al
niets meer verkopen. Toch denk ik
dat het goed is dat we de samenle
ving zo inrichten dat we ook echt
kunnen omgaan met die onzeker
heden. Want ik denk dat onze eco
nomie in de versukkeling is geko
men doordat we niet meer met on
zekerheden omgingen. De hele so
ciale zekerheid is bij bedrijven
gaan afschaduwen tot een econo
mische zekerheid. Die is er niet.
We knjgen nooit een wereld van
zekerheid.
Er zijn mensen die zeggen de
wereld is er één van organized sim
plicity. Er zij ook mensen die zeg
gen: het is een kwetie vna chaotic
complexity. Dan zeg ik: mijn ideaal
is organized complexity. Dat bete
kent dat je met onzekerheden moet
omgaan en dat je je er ook rationeel
mee moet gaan bemoeien om te
proberen een en ander zo veel mo
gelijk te vereenvoudigen, maar de
werkelijkheid laat zich niet hele
maal vereenvoudigen.
een enorme ontwikkeling in de zestiger jaren.
