,Wij zoeken de juiste man
op de juiste plaats"
.Leusder Krant.
HB Management Consultants streeft naar maatwerk
Ervaring
Schaap met vijf poten
Geen sjablonen
Woensdag 6 oktober 1993
Pagin;
LEUSDEN - De gemeente Leusden, in oppervlakte één van de grootste van de provincie, is de afgelopen twintig jaar explosief
gegroeid. Het aantal inwoners is met enkele tienduizenden gestegen, waarbij de concentratie heeft plaatsgehad in het voormalige,
charmante dorp Hamersveld.
Maar de dagen van historische herinnering en nostalgie liggen achter ons. De realiteit van alledag is daar. Bedrijven kwamen en
bedrijven gingen. Oude, sterk op de agrarische wereld gerichte bedrijven maakten plaats voor moderne industrieën.
Het ondernemersklimaat blijkt gunstig in het snel gegroeide Leusden. De centrale ligging blijkt in veel gevallen een belangrijke
rol te hebben gespeeld bij de keuze van de plaats van vestiging.
Het bedrijvenbestand binnen de gemeente wordt overkoepeld door de Bedrijvenkring, waarbij enkele tientallen bedrijven zijn
aangesloten. Circa de helft daarvan is werkzaam in de sector van de commerciële dienstverlening. Daartoe behoren onder meer
banken, de advocaten-, notaris- en makelaarskantoren, de accountants, adviseurs, de administrateurs en restaurateurs.
In de Leusdcr Krant wordt regelmatig aandacht besteed aan één van de Leusdense bedrijven. De lezer wordt meegenomen
binnen de muren om te zien wat zich achter die soms sobere, soms uitbundige fafades afspeelt.
LEUSDEN - „Het is niet zo eenvoudig om
een goede typering van een ideale manager te
geven. Het moet in elk geval een man of vrouw
zijn, die oog en feeling heeft voor de ontwik
kelingen in de samenleving van morgen. Hij
moet mensen weten te motiveren door hen het
'wij'-gevoel te geven, niet door de baas te
spelen, maar door echt leider te willen zijn.
Hij moet loyaliteit geven en die vragen. Hij
moet verantwoordelijkheid durven te nemen
en indien nodig, knopen durven door te hak
ken. Bij mislukkingen moet zij eerst de hand
in eigen boezem steken voordat anderen als
zondebok worden aangewezen Hij moet
evenals een minister, consequenties durven te
trekken, als het niet goed gaat, ook al is hij
formeel niet 'schuldig'. Hij blijft verantwoor
delijk. Kortom: hij (of zij) moet een 'vent'
zijn! Dat is het wel ongeveer."
Aan het woord is H. Bosch, sinds 1988
directeur/eigenaar van HB Management
Consultants, i.e. Bosch Management Consult
BV. Samen met enkele collega's runt hij het
bedrijf dat in het voormalige gemeentehuis
aan de Hamersveldseweg gevestigd is. Met
hem hadden we een gesprek over de activi
teiten van zijn bedrijf en die van collega's.
Voordat Bosch, geboren in 1937, in 1980
eigen baas werd, had de Drentse boerenzoon
al een langdurige loopbaan in het bedrijfsle
ven achter de rug Achtereenvolgens was hij
Hoofd Personeel en Organisatie bij AKZO,
bij Silenka in Hoogezand en was hij Direc
teur Personeel en Organisatie bij Douwe Eg-
berts/Sara Lee. Bosch vertelt dat hij direct na
zijn vijftigste die goede baan heeft opgegeven
en zich in het ongewisse bestaan van onder
nemer gestort heeft, omdat vooral in z'n laat
ste baan zijn leven zich in toenemende mate
in hotels en op vliegvelden ging afspelen.
„Onze kinderen waren de deur uit en ik wilde
m'n vrouw ook weieens wat vaker zien.",
licht Bosch toe.
Samen met z'n collega's die ook een jaren
lange ervaring in het bedrijfsleven achter de
rug hebben, adviseert hij bedrijven over de
bemensing, de beste werkorganisatie, de
cultuur en identiteit van de onderneming
Bosch legt de nadruk erop dat de basis van
hun advisering in de eerste plaats de prak
tijkervaring van de partners is en pas in de
tweede plaats een beroep gedaan wordt op de
theorie.
„Wij hebben op directieniveau gefunctio
neerd en aan den lijve ondervonden voor wel
ke problemen een directie kan komen te
staan. Die kennis en ervaring nemen we mee
als we ons in de problemen van onze cliënten-,
gaan verdiepen. Het uitgangspunt van onze
advisering is om mee te kijken door de bril
van de directie van het bedrijf dat onze hulp
ingeroepen heeft. Omdat wij buitenstaanders
zijn, kunnen we tegelijkertijd de nodige af
stand bewaren", zegt Bosch.
„Dat is het geheim van ons succes. Ik zeg
niet dat we het beste bureau van Nederland
zijn. Ik zeg wel dat er niet veel zijn die volgens
onze formule weten te werken. Omdat we
praktijkmensen zijn, zoeken we allereerst
naar haalbare oplossingen. Andere bureaus
geven misschien theoretisch wel de beste op
lossingen, maar of die haalbaar zijn, is nog
weieens de vraag. Voor die invalshoek in ons
werk hebben we gekozen omdat deze leidt tot
betere resultaten", aldus Bosch.
Uit de opsomming die Bosch geeft als ant
woord op de vraag voor welke moeilijkheden
het bureau ingeschakeld kan worden, blijkt
dat hij en z'n partners van veel markten thuis
moeten zijn. Ze kunnen deskundigen inzetten
bij problemen met de afzet van produkten op
wereldmarkten. Ze laten hun licht schijnen
als de kwaliteit van de bedrijfsvoering ver
beterd moet worden. Zij helpen de organisa
tie zich meer bewust te worden van hun eigen
identiteit, door verbeteringen aan te brengen
in de bedrijfscultuur.
Binnen een bedrijf kan er een onduidelijke
verdeling van verantwoordelijkheden be
staan, zodat snelle en slagvaardige beslissin
gen achterwege blijven. Het democratise-,
ringsproces .van de jaren zestig, waarmee
woorden als inspraak en medezeggenschap
onverbrekelijk verbonden zijn, heeft maar
zijdelings te maken met de moeilijkheden in
de bedrijven en het ontstaan van bedrijfsad
viesbureaus. „In sommige gevallen worden
beslissingen van de directie moeilijk aan
vaard Dan kan het raadzaam zijn dat iemand
van buitenaf wat hulp biedt."
Als de grootste oorzaak van moeilijkheden
in de bedrijven noemt hij de complexiteit van
de maatschappij Er is in betrekkelijk korte
tijd zoveel veranderd dat sommige managers
weieens moeite hebben om daarop adequaat
in te spelen. Zij hebben de identiteit van hun
eigen onderneming uit het oog verloren. Als
een manager het spoor bijster is, kan van de
rest van de onderneming ook niet veel meer
verwacht worden. In al die gevallen kan een
management consultant, die overigens wel
een schaap met vijf poten moet zijn, goed
werk verrichten.
Het komt ook voor dat een bedrijf zo in de
rode cijfers beland is, dat de enige oplossing
is om een crisismanager aan te stellen. In zo'n
geval kunnen Bosch of één van z'n partners
ook die rol vervullen Zij kunnen ook een
beroep doen op collega's die als free-lancer
zo'n klus meestal in een maand of negen kla
ren. Bosch houdt dan wel de eindverantwoor
delijkheid.
Bosch legt uit: „Ons devies is: de juiste man
op de juiste plaats We zoeken altijd, niet
alleen in crisissituaties maar ook bij bemid
deling in vervulling van vacatures in bedrij
ven, waar geen vuiltje aan de lucht is, naar
wat wij noemen 'branchegevoelige' mensen.
Een bedrijf dat garens vervaardigt heeft vaak
een andere bedrijfscultuur dan een produ
cent van koffie."
„Hoewel er wel algemene voorwaarden be
staan waaraan een manager moet voldoen,
blijft het altijd zoeken naar de juiste vrouw of
man. We leveren geen confectie-, maar maat
werk. Wij hoeven bijna nooit een advertentie
te plaatsen, maar kunnen putten uit een groot
arsenaal van mensen die we aardig goed ken
nen", aldus de directeur.
Bosch gebruikt bij z'n advieswerk geen
sjablonen In het kennismakingsgesprek
wordt geprobeerd deskundig en genuanceerd
over de problemen te praten. „Dat kunnen we
vanuit onze achtergrond. Meestal blijkt al
gauw of we tot zaken kunnen komen. Het is
niet zo dat we na elk kennismakingsgesprek
een contract afsluiten. Soms moeten we advi
seren met een ander in zee te gaan. Soms ook
is de toestand zodanig dat van onze inbreng
weinig resultaat verwacht kan worden. Dat
zeggen we ook."
Is het contract eenmaal gesloten, dan volgen
er, afhankelijk van de aard van de opdracht,
gesprekken met meerdere gele dingen van het
bedrijf. Niet alle werknemers zijn enthou
siast als een adviesbureau de poorten binnen
komt. Een consultant moet het voor lief ne
men dat hij soms als een bedreiging gezien
wordt. Dat is inherent aan het werk. In dit
verband wil Bosch een misverstand recht
zetten Er wordt nog al eens gedacht dat de
komst van een consultant automatisch bete
kent dat de infrastructuur van het bedrijf
wordt afgebroken. „Een advies uitbrengen
over de manier waarop betere resultaten be
reikt kunnen worden, leidt niet noodzakelij
kerwijs tot inkrimping. We adviseren vaak
om nieuwe investeringen te doen."
Als HB Management Consultants inge
schakeld wordt bij een reorganisatie, doet zij
aanbevelingen voor de toekomstige beleids
voering Ze helpt ook bi] de formulering van
het arbeidsvoorwaardenbeleid en zo nodig
bij de opstelling van een sociaal plan en biedt
haar diensten aan bij de voorbereiding van de
gesprekken met de ondernemingsraad en de
vakbonden. Eén en andermaal bindt Bosch
ons op het hart dat zijn bedrijf geen outplace-
ment-activiteiten ontwikkelt. Zij doen niet
aan omscholing van werkelozen en aan bege
leiding die groep om weer een passende posi
tie in het arbeidsproces te herkrijgen. Daar
voor zijn andere bureaus op de markt. Bosch
bemiddelt wel bij het aantrekken van een
nieuwe directeur en zorgt ervoor dat deze een
goede directiesecretaris krijgt. HB-MC ver
richt -wat in vaktaal heet- 'executive search'
voor de managementfunctie en hoogwaardi
ge specialisten.
Hoewel HB-MC niet met sjablones en an
der vaststaand materiaal werkt, heeft het
bureau toch wel een specifiek model ontwik
keld voor het werken aan de ondernemings
cultuur, waardoor waarborgen geschapen
worden voor de verhoging van de kwaliteit
van het bedrijf. De consultant gaat de be
drijfscultuur in kaart brengen. Daarna wor
den methoden ontwikkeld om 'de neuzen de
zelfde kant op te laten wijzen'. Het kan zijn
dat om deze doelstelling te bereiken, be-
drijfstrainingen nodig zijn. Het bureau heeft
goede contacten met centra die daarin gespe
cialiseerd zijn. In die trainingen gaat het er
om dat erknemers die elkaar op een andere
manier dan op de werkvloer ntmoeten, leren
om samen te werken om problemen onder de
knie e krijgen en gelijkwaardige denkpatro
nen te ontwikkelen. Het is namelijk van be
lang dat in een bedrijf de normen en waarden
van de werknemers onderling niet teveel ver
schillen. „Rivaliteit is meestal voor een on
derneming funest, een gezonde competitu
drift kan geen kwaad", meent Bosch Hij ise
dan ook een voorstander van dat wie presti
ties levert, extra beloond wordt De filosofi
die achter zijn bedrijf steekt luidt, dat het w
bijdragen tot verhoging van het kwa'liteitsni n
veau van organisaties. „Daarmee is inherei irs
het welzijn van de werknemers", zegt h kj'
beslist als antwoord op een vraag waarin d
folder van het bedrijf de 'gewone' mensen
vinden zijn. De trainingsdagen worden nii
alleen opgezet om het rendement van hi
bedrijf te vergroten, maar ook om het welzi]
van de werknemers te bevorderen Dat <i
het bedrijf vervolgens weer geen windeieri
legt, wordt niet met zoveel woorden gezegi -H
In elk geval streeft Bosch in zijn adviserin
er naar dat de werknemers gekend en g<
hoord worden in problemen die hen heel d j
reet aangaan. Aan het eind van het gespre in
vraag ik Bosch of hij nooit gedacht heeft oi )ri
zijn ervaringen op schrift te stellen, zodi
anderen daarvan kunnen profiteren. Nee, et I
handboek zal Bosch nooit schrijven. Daai tt(
voor is hij teveel een werker op maat.
„Als ik iets op papier zou zetten, zou het mei
op een biografie lijken dan op een handboek
ad
d
|ax
Jan te Winke y.
